諸多行業(yè)在此次疫情中陷入了極大的被動(dòng)，依賴人流出行消費(fèi)的旅游、零售、酒店、娛樂等行業(yè)首當(dāng)其沖，然而，疫情之下，線上業(yè)態(tài)反倒迎來了意想不到的爆發(fā)。經(jīng)由此戰(zhàn)，我們看到數(shù)字化、在線化的無形觸角正全面滲透至社會(huì)運(yùn)行的每一個(gè)角落，加速著新技術(shù)、新模式對(duì)現(xiàn)有工作方式、生活方式的沖擊與革新。那么疫情之后企業(yè)如何抓住數(shù)字化變革機(jī)遇？
對(duì)于各行各業(yè)來說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型絕不陌生。進(jìn)入消費(fèi)新時(shí)代，企業(yè)只有在變革與穩(wěn)定中不斷迭代，才能有效適應(yīng)環(huán)境的變化，逐步發(fā)展成為敏捷性織。而在當(dāng)下，在新冠肺炎疫情這場(chǎng)突如其來的“大考”下，“數(shù)字化”憑借一整套智能分析、管理的體系化服務(wù)，成為解決當(dāng)前企業(yè)發(fā)展問題的良方。
那么，什么才是真正的數(shù)字化轉(zhuǎn)型？疫情之下，企業(yè)應(yīng)該如何打造自有、自主的數(shù)字化能力？未來應(yīng)該如何完善數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，如何做的更有效、更經(jīng)得起試煉？
數(shù)字化浪潮三大階段組織架構(gòu)變革越來越重要
數(shù)字化轉(zhuǎn)型，其實(shí)并不是個(gè)新詞。根據(jù)IDC的報(bào)告，自從數(shù)字化浪潮開啟以來，企業(yè)就開始數(shù)字化進(jìn)程，三個(gè)不同階段，深度和廣度差異顯著。
20世紀(jì)80年代誕生了PC后，基于PC和單機(jī)軟件的全球第一次大規(guī)模信息化浪潮，催生了第一波“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”。核心特征是辦公電子化和自動(dòng)化，以微軟Office為代表的辦公軟件襲卷全球，PC初步提升了個(gè)人與企業(yè)效率。
20世紀(jì)90年代的互聯(lián)網(wǎng)浪潮，掀起了全球第二次大規(guī)模信息化浪潮，催生了第二波“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”。主要特征是電子商務(wù)、社交網(wǎng)絡(luò)、數(shù)字媒體以及在線辦公系統(tǒng)的普及，使得網(wǎng)絡(luò)開始廣泛連接企業(yè)與個(gè)人，企業(yè)自有數(shù)據(jù)中心和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)深入提升個(gè)人與企業(yè)的局部效率。
現(xiàn)如今，我們正處于第三次大規(guī)模信息化浪潮之中，以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等為代表的企業(yè)級(jí)信息技術(shù)，催生第三波“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”。區(qū)別于前兩次，這一輪的數(shù)字化更為徹底。云計(jì)算讓企業(yè)要素全面上線與互聯(lián)，電商、公共云數(shù)據(jù)中心、共享服務(wù)等第三方社會(huì)化平臺(tái)，開始滲透并全面接入企業(yè)流程，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)整個(gè)企業(yè)商業(yè)和業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型。
在這個(gè)階段，企業(yè)不止是單純的設(shè)立IT部門即可，而是需要打破傳統(tǒng)的企業(yè)組織形態(tài)，建立全新的數(shù)字化時(shí)代組織架構(gòu)，個(gè)人和企業(yè)的效率將得到全面提升。
敏捷的組織架構(gòu)能夠極大地提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力
第三次數(shù)字化浪潮，從根本上改變了一個(gè)企業(yè)、組織運(yùn)營(yíng)與創(chuàng)造價(jià)值的方式。各種企業(yè)正在越來越多地推出數(shù)字化戰(zhàn)略，并重構(gòu)商業(yè)模式。
作為數(shù)字化戰(zhàn)略的重要組成部分，重塑組織架構(gòu)是必要一環(huán)。一旦組織無法跟上市場(chǎng)的變化，就會(huì)隨時(shí)被趕超。即便企業(yè)組織本身沒有做錯(cuò)任何事情，在跨界競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前，所占據(jù)的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)也可能瞬間被瓦解。根據(jù)DevOps發(fā)展報(bào)告：高效組織比低效組織的發(fā)布頻率高200倍，交付周期快2555倍，故障恢復(fù)時(shí)間快24倍，變更失敗率低3倍。
現(xiàn)時(shí)代，市場(chǎng)不確定性帶來的風(fēng)險(xiǎn)，已經(jīng)超越了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)范疇本身，跨界打擊成為一種新常態(tài)。因此，通過組織敏捷達(dá)成業(yè)務(wù)敏捷，快速響應(yīng)瞬息萬變的市場(chǎng)需求，成為企業(yè)的必備生存技能。
怎樣的組織架構(gòu)才能更好地適應(yīng)數(shù)字化生存？
數(shù)字中臺(tái)：強(qiáng)化整個(gè)企業(yè)的信息和數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)能力
數(shù)字中臺(tái)是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中出現(xiàn)的一種新型的組織模式。數(shù)字中臺(tái)強(qiáng)化了整個(gè)企業(yè)的信息和數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)能力，以前依靠人力進(jìn)行的信息和數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移，現(xiàn)在通過互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)和數(shù)字中臺(tái)樞紐就可以很容易的實(shí)現(xiàn)。相對(duì)于過去企業(yè)信息化的各種孤島，數(shù)字中臺(tái)用一個(gè)技術(shù)平臺(tái)，打通企業(yè)所有的業(yè)務(wù)和流程，在此基礎(chǔ)上得以匯聚和打通企業(yè)所有的數(shù)據(jù)，并賦能所有的前端產(chǎn)品。
中臺(tái)的概念，在中國(guó)最早出自阿里的“大中臺(tái)、小前臺(tái)”或“厚中臺(tái)、薄前臺(tái)”的策略。阿里集團(tuán)前端業(yè)務(wù)的所有公共、通用的業(yè)務(wù)都沉淀到了“共享業(yè)務(wù)”單元，包括了用戶中心、商品中心、交易中心、評(píng)價(jià)中心等十幾個(gè)中心，“共享業(yè)務(wù)事業(yè)部”也是“大中臺(tái)”的具體組織實(shí)踐體現(xiàn)。總結(jié)阿里發(fā)展數(shù)字中臺(tái)的核心經(jīng)驗(yàn)，原有的共享IT部門，必須把自己變成核心業(yè)務(wù)部門，才能夠真正轉(zhuǎn)型成為企業(yè)的共享業(yè)務(wù)事業(yè)部，而不是某種變形的、換湯不換藥的共享IT部門。
傳統(tǒng)企業(yè)中，波司登是“大中臺(tái)、小前臺(tái)”的數(shù)字化轉(zhuǎn)型案例。2015年開始，波司登IT團(tuán)隊(duì)開始考慮建立新的零售系統(tǒng)架構(gòu)，利用企業(yè)級(jí)互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)技術(shù)搭建“零售云平臺(tái)”：2016年初開始建設(shè)，短短5個(gè)月之后就可以實(shí)時(shí)監(jiān)控波司登全國(guó)3000多家門店的庫存和銷售數(shù)據(jù)，讓產(chǎn)品能夠在正確的時(shí)間，出現(xiàn)在消費(fèi)者需求的地方。
增長(zhǎng)型組織：以增長(zhǎng)為導(dǎo)向 跨部門無縫整合
傳統(tǒng)時(shí)代，CMO主要是扮演營(yíng)銷掌控人的角色，營(yíng)銷部門并沒有能夠在一家公司里占據(jù)足夠重要的地位，調(diào)動(dòng)其他戰(zhàn)略、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)等資源部門通力協(xié)作，甚至部門之間有的時(shí)候還會(huì)為爭(zhēng)奪公司資源發(fā)生矛盾。
近幾年興起的CGO職位，一定程度上緩解了這個(gè)矛盾，CGO疊加了消費(fèi)者與商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略規(guī)劃等職能，可以從更大的格局層面，實(shí)現(xiàn)以增長(zhǎng)為導(dǎo)向的商業(yè)模式創(chuàng)新。把戰(zhàn)略、營(yíng)銷以及銷售打通，非常重要的基礎(chǔ)條件，即企業(yè)的數(shù)字化。在組織層面，打破原有的組織隔閡，以數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)變更企業(yè)原有的業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)模式。比如：數(shù)字化營(yíng)銷，就需要市場(chǎng)部門和銷售部門的雙重配合，重構(gòu)原有市場(chǎng)與銷售之間的配合方式。
2017年3月，全球巨無霸品牌公司可口可樂，發(fā)布了一個(gè)重磅消息，官方表示其CMO Marcos de Quinto即將退休，之后可口可樂將取消設(shè)立24年的CMO一職，而是將營(yíng)銷業(yè)務(wù)，與用戶服務(wù)、商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略一起整合在一個(gè)新角色——CGO（Chief Growth Officer）。
這也是互聯(lián)網(wǎng)思維的一種體現(xiàn)，推動(dòng)公司內(nèi)部之間產(chǎn)生跨界裂變的化學(xué)反應(yīng)。互聯(lián)網(wǎng)公司內(nèi)部，用戶增長(zhǎng)部門與市場(chǎng)營(yíng)銷部門會(huì)進(jìn)行積極聯(lián)動(dòng)，一款互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品需要隨時(shí)汲取用戶反饋?zhàn)鞒鲎儎?dòng)。
共生型組織：成員間互為主體、資源共通、價(jià)值共創(chuàng)、利潤(rùn)共享
社會(huì)化組織：人人都是公司的探針 人人都是品牌推廣者
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